生産管理システムの更新相談や提案依頼が増加しています。
多くは、会社全体や自部門の課題として、全体で認識されていたり、予算化もされています。
ただ、まだ調査段階、検討中など情報収集が目的や全体でコンセンサスがとれていないお客様もいらっしゃいます。

一般的には、このようなシステム更新の話は、社内の関連部門の意見・調整および合意から、会社予算として関連部署、役員や社長の承認が必要だと思います。
今回はこのようなボトムアップから、どうIT投資の更新「企画」の承認をもらうか？　の基本的問題のいくつかをお話ししたいと思います。

日本企業では米国などと比較し、CIO（最高情報責任者）の設置が少なく、中堅中小企業では、情報システム部門さえ無い場合も多いと思います。
ですから、IT投資を役員や経営者へ説明し理解を得る場合、問題が発生します。これまで色々拝見したお客様資料からこれらの基本と思える問題点を３つお話しします。

一つ目は「英略語の氾濫」です。
ERP、BI、SFA、SCM、SaaS　Cloud、など企画書に多数の英略語を使用していませんか？　多用された英略語は専門でない経営者には通じない場合が多く、これでは会話の前提である意志の疎通が図れません。
共通化したことばや、略語の意味をしっかり補足して記載すべきです。でないと「煙に巻かれる」となり納得頂けません。

二つ目は「唯一無二のIT」です。
現場や会社の問題・課題を解決する唯一無二の方法が「IT投資」である企画書です。経営者から見た場合、ここに矛盾や納得感を得ない場合が多くあると思われます。
特に製造業の場合、「改善」や「改良」など、他の解決策を検討したか？となって理解を得られない場合が多い印象です。
ですから、他の解決方法と時間や予算および効果と比較するなどし、納得感を得る企画書にする必要があります。

三つ目は「ピンとこない」です。
これは、経営者の「関心事」とマッチしない場合に発生します。例えば、日頃、経営者が「過剰な在庫を気にしている」に対し、IT企画書には、それらの事に触れらていなければ、「ピンとこ ない」となります。
「IT企画」が「経営課題」を達成するものか？と言えます。つまり、何のための投資か？、経営課題とどう関連するのか、しないのかを明確にしないといけません。

これら以外に工場設立、新製品の製造やグル―バル展開など方向性を決める観点、つまり「戦略面」から企画を起す場合があると思います。また、「投資回収面」つまり投資効果をどう測定するかなどの観点も企画としては大事です。
これらはまた別の機会にお話ししたいと思います。
また、トップダウンとして更新企画の検討依頼がきた場合でも、上記３点や、「戦略面」「投資回収面」の検討は必要であることは言うまでもありません。